P&G

지난 27년간 26번 미국 경제전문지 포춘지가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 생활용품 기업' 1위로 선정된 기업이  P&G 이다. P&G는 우리가 잘 아는 페브리즈(섬유 유연제), 팬틴(샴푸, 린스), 위스퍼(여성 생리대), 질레트(면도기), 듀라셀(건전지), 오랄비(칫솔), SK-II(화장품), 팸퍼스(기저귀), 아이보리(비누), 올드 스파이스(남성용 화장품), 웰라(염색약, 샴푸 등 헤어용품)등 수많은 브랜드를 보유하고 있는 다국적 기업이다.  1837년, 오하이오의 신시내티에서 양초를 만들던 윌리엄 프록터(William Procter)와, 비누를 만들던 제임스 갬블(James Gamble)이 동업하면서 만들어진 회사가 P&G다. 물에 뜨는 비누 아이보리(Ivory)가  대히트를 치며 세계적인 생활용품 업체로 커진 P&G는 1945년부터 1980년까지 P&G의 제품역량을 바탕으로 다양한 제품을 개발하고 이를 시장에 진출시켰다. 1980년부터 2000년까지 P&G가 유럽, 라틴아메리카, 일본, 중동 등 시장을 확장시킨 시기라면 2000년부터 2013년까지는 P&G가 위기에서 래플리 대표가 시도한 혁신으로 세계의 대표기업으로 성장하게 된 시기이다. P&G는 각 시기에 기업 내부, 외부 환경에 대응하여 그에 적합한 전략을 통해 발전했다. 물론 환경변화에 적응하지 못한 시행착오를 겪기도 했으나, P&G만의 독특한 문화를 통해서 적응했고 그 결과 현재 생활용품의 대표적인 기업으로 성장할 수 있었다. 
 P&G는 CEO의 직판, 리엔지어링 정책시행과 시장 환경, P&G의 생산기술 역량을 통해서 품질과 신뢰성을 높였다. 정확한 크기로 비누를 자르는 자동 슬래빈 기계를 도입하고 리엔지니어링을 통해 품질을 강조했다. 또한, 당시 삼겹살을 사듯 덩어리를 잘라서 파는 비누에서 규격을 정해 포장 판매하는 비누까지 다양한 고객의 수요를 반영하여 고객에게 신뢰성을 주었다. P&G는 초기부터 근로자들의 권리가 중요시되는 환경을 고려하여 CEO의 선도 하에 직원 배려의 기업문화를 만들었다. 토요일 오후 휴식근무, 생산 비용의 비율에 따른 이익분배 계획, 배당급 지급일 기념, 직원 주식 매입프로그램과 같은 활동은 직원이 기업의 주체가 되도록 하는데 큰 역할을 했다. 특히 주식회사로 등기되는 시기에 직원들에게 자사 주식을 갖게 했던 것은 동기부여와 직원중심의 기업 활동에 큰 영향을 끼쳤다. 고객, 브랜드, 내부 구성원을 중시하는 P&G의 가치는 내부 구성원과 관련된 가치를 중시하며 인종의 다양성을 인정하고 합리적인 인사관리로 직원들의 동기부여를 향상시켰다. 
 P&G는 확장된 사업을 합리화 시키는 과정에서 지속가능 경영체계를 만들게 된다. 특히 전 세계에 진출을 GBS(Global business service)를 통해서 진행하고 비효율적인 분야에 대해 개선하는 활동이 큰 역할을 했다. 또한, 구성원을 중시하고 환경경영에 앞장섰기에 다양한 기관으로부터 지속가능 경영체계를 위한 분야에 대해 인증을 받게 된다. 
 다국적 기업은 세계에 진출하면 각 지역단위에 브랜딩을 해야 하기에 소비자 중심의 문화는 더욱더 강화된다. 각 지역의 담당자는 체험과 관찰을 통해 고객의 수요를 파악하고 제품을 제공하는 활동에 앞장서게 되는데 P&G는 인도에 당뇨병 환자가 많다는 것을 고려하여 전용 로티 빵가루를 판매하여 큰 호응을 얻는다. 이처럼 P&G는 고객 중심의 현지화에 앞장서는 기업으로 매우 유명하다. 
또한 2000년 들어 자체발명 모델로는 지속 가능한 성장을 담보 할 수 없다는 것을 확인한 P&G는 외부 발명자들의 창조적 사고를 활용하기 위해서 P&G는 C&D를 도입하는 혁신을 하게 된다. C&D를 통해서 P&G는 회사의 대부분 중요한 혁신들이 내부 비즈니스들을 상호 연계시킴으로써 성공할 수 있음을 확인하게 된다. 특히 래플리 CEO는 “신제품의 50%는 내부 연구소로부터(from) 나올 것이며 나머지 50%는 내부 연구소를 거쳐(through) 나올 것이다”라고 천명하기도 했다. 더불어 모든 방향을 고려하여 혁신을 진행하는 360도 혁신을 진행하여 지속적인 혁신을 통해 혁신 문화를 만들었다. 장기적 성장을 위해 M&A가 아닌 혁신을 통해 P&G는 성장한 그룹이다. 그 증거로 5~7% 매출 성장 중 1%만 M&A를 통한 성장인 지표가 있다. 앞으로 P&G는 장기적인 목표를 통한 유기적인 성장을 추구한다는 것을 알 수 있다. 특히 혁신 팀을 구성하고 혁신 중심의 평가와 보상방식을 적용하는 인사제도와 소비자 체험 프로그램, 개인 코칭 프로그램, 혁신펀드는 지속적인 유기적인 성장을 중시하는 P&G의 문화가 되고 있다. 또한 P&G는 ‘진실의 순간’에 소비자를 기쁘게 하는 것을 목표로 소비자를 고려한 브랜드 관리를 하는 문화를 지니고 있다. 4월 23일을 ‘소비자는 Boss의 날’이라고 결정해, 매년 신시내티 본사에서 행사를 하고 있다. 소비자 중심으로 각각 브랜드 매니저의 판단 하에 각각 브랜드를 관리하는 시스템이 갖추어져 있다고 볼 수 있다. 그리고 P&G는 글로벌 환경관리시스템(GEMS)를 운영하고 있는데 500여명이 넘는 전문 환경 관리 및 연구 요원들이 제품과 포장의 환경 안전성 검사와 같은 전문 분야를 담당하고 있는데 이들 중에는 상당수의 과학자들이 포함되어 있다. 또한 친환경 제품 생산을 통한 환경적 가치 창출하는 활동을 하고 있다. 대표적인 사례로서  P&G는 5년간 1조원이 넘는 가치를 창출해 냈으며, 2013년 전 세계 총 45개의 공장에서 ‘폐기물 제로’를 실현하고 있다.  더불어 투명한 지배구조 구축하기 위한 활동을 하고 있다. P&G는 국제 비즈니스 행동 매뉴얼에서 P&G의 임직원은 모든 잠재적인 이해상충에 대하여 공개하여야 하며 회사가 요구 시 그 이해상충을 제거하기 위한 행동을 즉각 취하여야 한다고 규정하고 있다. 사회적 봉사 활동도 활발하다. 조지아 주 알바니 도시의 인종차별의 벽을 극복하는 데 기여하고 고베시의 강진에서 인도주의적 구호 활동을 펼쳤다. 사회공헌 프로그램도 활발하여 미시건, 캔자스대 등의 대학과 비영리 연구단체에 연간 15억불의 과학기술 연구비를 지원하여 재활용 종이의 활용도를 높이는 방안에서부터 암 치료 개발까지 다양한 연구가 이루어지도록 돕는다. P&G는 170여 년간 성장하면서 주체, 환경, 역량을 통해 시기에 따라 활동했다. 각 시기마다 중심이 되는 역량은 달랐지만 P&G만의 메커니즘을 체계화하면서 발전하였다. 이렇게 만들어진 메커니즘이 P&G의 안정적인 성장을 담보하고 있음은 두말할 나위가 없을 것이다.